12 sep. 2008
3 minuten
Bedrijven die gestructureerd over hun toekomst nadenken, zijn in de praktijk veel succesvoller dan bedrijven die alleen vertrouwen op hun gevoel. Dat stelde Joost Krebbekx tijdens de Kunststof en rubber masterclass over Strategisch ondernemen. De goed bezochte bijeenkomst vond 9 september plaats in kasteel Montfoort.
Verschuivende panelen
De eerste presentatie tijdens de Kunststof en rubber Masterclass ging over het belang van het kiezen van een strategische focus. Veel kunststofverwerkers zitten sinds enige jaren in een proces waarin zij doorgroeien van processuppliers op een laag sublijstniveau naar parts- of zelfs system suppliers. Dat stelde senior adviseur Joost Krebbekx van Bureau Berenschot, die in dit opzicht sprak over verschuivende panelen. In het eerste geval is er sprake van gespecialiseerde fabricagekennis, in het tweede geval staan product-, systeem- en applicatiekennis centraal. Krebbekx: ‘Als je de kans hebt, ontwikkel jezelf dan in die tweede richting. Denk veel meer mee, help ontwikkelen, onderzoek de mogelijkheden om door te groeien tot systeemleverancier.’ Introspectie
De achterliggende gedachte is dat bedrijven zo hun toegevoegde vergoten en hun vervangbaarheid verminderen. Natuurlijk zullen bedrijven goed moeten nadenken over de effecten een toekomstige rol die zij in gedachten hebben. Krebbekx: ‘Stel dat je inderdaad een groter deel van de keten wil bestrijken. Vraag je dan af: waar wil ik heen als parts- of systeemleverancier? Waar liggen mijn grenzen? Welke competenties moet ik afbouwen en welke moet ik opbouwen? En bouw ik competenties op door deze in te kopen via bijvoorbeeld een bedrijfsovername, of ga ik mijn mensen extra opleiden? Een andere vraag is welke effecten de strategische focus heeft op de eventueel noodzakelijke inzet van nieuwe technologie. Krebbekx was duidelijk over de drijfveren om nieuwe technologie in te zetten: ‘Zet nieuwe technologie niet alleen in om kostprijsvoordelen te behalen, maar ook om de klant voordelen te bieden in zijn markt, omdat hij daarmee zijn product kan verbeteren of vernieuwen. Zo bind je klanten.’ Hoe bepaal ik mijn strategie?
Nu zijn er meerdere manieren om de toegevoegde waarde in de kunststofketen te verbeteren. Zo gaat het bedrijven die maar één ding heel goed kunnen, momenteel ‘redelijk voor de wind’, wist Krebbekx te vertellen. Het is in ieder geval zaak dat bedrijven op gestructureerde wijze ontdekken wat er voor hun bedrijf in hun markt mogelijk is. Krebbekx schakelde over op een volgende schematische slide en legde het volgende uit: ? Onderdelen van een gestructureerde aanpak vormen aan de aanbodkant een concurrentieanalyse en aan de vraagkant een inventarisatie van de klantwensen. Daar tussenin zit het bedrijf dat haar strategische focus moet bepalen.
? Vervolgens moet dit bedrijf huidige competenties analyseren en bekijken in welk type keten klanten actief zijn: de innovatieketen, tempoketen of kostenketen. In de eerste keten wordt onderscheidend vermogen vooral gerealiseerd door de inzet van de beste technologie. Daarmee kan de klant in zijn markten voordelen behalen. In de tempoketen staat centraal dat producten door de inzet van technologie met zo min mogelijk bedrijfsovergangen door de keten worden geleid. Zo kunnen klanten ze sneller dan hun concurrenten op de markt brengen. In de kostenketen draait alles om de prijs. Er moet in het Westen worden geautomatiseerd totdat het aandeel van de loonkosten niet meer dan circa 10 tot 15 procent van de totale kosten bedraagt.
? Na een analyse van de huidige competenties en de keten kunnen doorgroeiscenario’s worden vastgesteld.
? Vervolgens wordt in een RRR-analyse het resultaat, de resources (middelen) en het risico ingeschat van de verschillende doorgroeiscenario’s.
? Daarna worden de overgebleven doorgroeiscenario’s vergeleken met de missie van de onderneming. Het kan betekenen dat de missie moet worden bijgesteld.
? Als deze hele exercitie is voltooid, dan kan het verandertraject worden omschreven en kunnen projecten worden opgestart.
Gevoel geeft onvoldoende houvast En zo reikte Joost Krebbekx bedrijven in de kunststofindustrie in 25 minuten tijd toch ankers en ideeën aan om te komen tot een heldere strategische positionering. Eén ding staat daarbij volgens hem vast. Bedrijven die op een dergelijke gestructureerde manier te werk gaan, blijken in de praktijk gemiddeld veel succesvoller dan bedrijven die vooral op het gevoel keuzes maken; de bedrijven die een strategische focus slechts in hun hoofd hebben zitten, of op de achterkant van het spreekwoordelijke sigarendoosje. En daarvan zijn er in het MKB nog vrij veel, zo werd uit de aansluitende discussie duidelijk.