Industrie haalt niet het maximale uit opkomende markten

Minder dan de helft van de ondervraagde organisaties geeft aan erg succesvol te zijn bij het bereiken van omzet- en operationele doelen in de opkomende markten.

Emerging markets
Het onderzoek richt zich op de operationele zaken waarmee producenten te maken krijgen die activiteiten opgebouwd of uitgebreid hebben in vijf opkomende markten: China, India, Zuidoost-Azië, Latijns-Amerika en Oost-Europa. Van de ondervraagde directeuren geeft 59% aan activiteiten te hebben in China. Meer dan een derde heeft activiteiten in Oost-Europa, Zuidoost-Azië of Latijns-Amerika, en maar iets meer dan een kwart heeft activiteiten in India.

Organisaties die succesvol zijn in opkomende markten, begrijpen dat het noodzakelijk is om hun strategieën aan te passen om te kunnen profiteren van de lokale kennis en tegemoet te komen aan de unieke behoeften van de markt. “Een organisatie kan niet eenvoudigweg haar eigen business model verplaatsen naar Rusland, India of China en verwachten dat het daar even succesvol zal zijn,” zegt Jan Hendriks, Industry Leader Manufacturing Deloitte Nederland. “Het gaat er niet om iets te kopiëren wat succes heeft in een ontwikkelde markt, het gaat om het opbouwen van datgene wat werkt in een opkomende markt. Om de duurzaamheid en winstgevendheid van je organisatie zeker te stellen, is het van groot belang de lokale cultuur en economie te begrijpen van de markten waarin je actief bent.”

Kostenbesparing
Investeringen in opkomende markten waren in het verleden grotendeels gebaseerd op het verlagen van kosten door goedkopere arbeid, materialen en onderdelen. Uit het onderzoek van Deloitte blijkt echter dat organisaties deze regio’s tegenwoordig vooral zien als strategische groeimarkten voor zowel producten en services als bronnen van innovatie. Het onderzoek toont aan dat de hoofdreden voor het investeren in emerging markets het vergroten van omzet en marktaandeel is. Van de ondervraagden gaf maar liefst 84% aan dit belangrijk te vinden.

Als gevolg hiervan verplaatsen organisaties complexere activiteiten naar de opkomende markten zoals gecompliceerde productie, research & development en verkoop en marketing. Dergelijke activiteiten vereisen hoger opgeleide werknemers, die, zo blijkt uit het onderzoek, schaars zijn. Jan Hendriks: “Manufacturers moeten hun beleid op het gebied van Human Resources aanpassen aan de lokale situatie. Eenvoudigweg het hoogste salaris bieden is daarbij niet altijd voldoende.” Belangrijke werving- en retentiestrategieën zijn volgens de ondervraagde organisaties training (63%), vergoedingen (63%), carrièreperspectief (59%) en beloningen (53%).

Risicomanagement
Andere uitdagingen waar de maakindustrie in emerging markets mee te maken krijgt, zijn bijvoorbeeld de bescherming van intellectueel eigendom, lokale wet- en regelgeving en politieke kwesties. Deloitte is daarom van mening dat organisaties Risk Intelligent dienen te worden. Dit houdt in dat risico’s vastgesteld en inzichtelijk gemaakt worden. De betrokkenheid van de medewerkers is hierbij belangrijk, zodat risicomanagement onderdeel wordt van de organisatiecultuur. Daarnaast dienen bedrijven de risico’s bij doorlopende activiteiten periodiek te beoordelen. Uit het onderzoek blijkt echter dat de implementatie van risicomanagement per organisatie nog sterk verschilt. Van de ondervraagden geeft 56% aan dat hun bedrijf de verschillende risico’s gedetailleerd onderzocht heeft, voordat men een emerging market binnentrad. Slechts 45% geeft aan risico’s in kaart gebracht te hebben voor doorlopende activiteiten. Jan Hendriks: “Het valt ons op dat zelfs grote ondernemingen een beslissing die leidt tot hoge kosten en een lange termijn investering in het buitenland, vaak op basis van een onderbuikgevoel nemen.”

Om lokale kennis te verzamelen en snel te kunnen reageren op kansen, proberen manufacturers binnen opkomende markten een zekere autonomie te creëren. Jan Hendriks: “Hoewel bedrijven vaak een joint venture opzetten in een emerging market, kiezen ze later, nadat ze ervaring opgedaan hebben, voor meer zelfstandige units. Deze organisaties lijken meer succes te hebben bij het behalen van hun doelen dan organisaties die sterk verbonden zijn met hoofdkantoor.”